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公司战略之后的竞争战略来袭

来源:竞争战略 时间:2017/8/10

我想你应该看过了关于公司战略的聊聊所谓的战略吧了,那么不绕弯子,直奔主题。

什么是竞争战略

在公司战略的约束下,指导和管理具体经营的计划和策略。可以换句话来说,公司战略指明了方向,竞争战略则告诉我们执行的策略以及如何执行。传统的竞争战略被定义成企业战略的一部分,企业战略体系还包括诸如发展战略、营销战略、研发战略、信息战略、人才战略等等。

竞争战略的核心范畴包括企业如何在已经确定的行业中运作,如何参与市场竞争,如何获得竞争优势,同时对时间窗口的敏感度异常高,这就决定了竞争战略这个动态的过程对市场的敏感度也异常的高。

市场在变化、竞争对手在变化、一切都在动态的变化中。

企业经营好坏由两个很核心的选择构成,一个是公司战略,这是行业的吸引力,并非我们想要进入的行业都有均等的盈利机会。一个是竞争战略,这是相对的竞争地位,无论行业怎么样,那个细分都总有盈利更多的企业。即使在一个很有吸引力的行业,企业处于劣势地位,也很难获得满意的利润。

所以公司战略一旦形成,竞争战略的决策就应该确定性的从CEO那产生。如何有效的建立、优化团队并引导团队达到既定的目标,同时帮助公司赢取持续性的竞争优势。

西方商业环境有句老话:伟大的董事会诞生伟大的CEO。

或者再换个角度看,没有一个对商业通透的董事会,不懂得信任与感恩的董事会,对CEO来说,是最致命的牵绊。董事会有三点很重要的工作需要完成,定方向、搭班子(识CEO)、找资源,CEO决定了管理团队以及企业文化,其竞争战略的决策与实施能力,最终决定了企业在行业中的位置。

其实与其说CEO决定了竞争战略,不如说其决定的是资源的配置方向与转化效率,因为公司战略更多的是方向的决策,资源投入的决策,竞争战略是方法的选择,分配资源并使用和消耗资源创造价值的过程。

为什么我们需要竞争战略?

因为我爷爷辈父辈的那种粗放的管理方式在当下的商业环境下再也行不通了。我们早已离不开竞争战略。

市场瞬息万变。竞争对手、供应商、渠道方、客户需求、新系统等等等,均在连续性的变化中,公司战略较少发生重大的变化,但是竞争战略是不断变化的,会随时调整企业经营对策。

迅速、统一、明确的指导方向、方法、目标。企业的对策不能在高层那束之高阁,需要传导到最底层,在最底层的具体执行中,需要确定性明确的指示,而不是模棱两可的信息。

如果要指明未来的发展方向,我们需要一定的预见性。趋势这个词早已经被喊烂了,对没有发生的,或可能发生的,或者即将发生的,企业需要一定的预见性,更要对预期采取行动,提前决策。

资源正确、有效、合理的配置。企业要不要更新设备、要不要上新的系统、要不要招募专业的人才?任何的企业都需要明确的指导资源使用、配置的方向,才能为股东创造价值。

在竞争中,塑造企业自身的优势,同时防止黑天鹅事件,极端事件的考量常常被传统的决策所忽略,这恰恰是竞争战略所重视的。

以上对应的选项均有非常知名且有趣的商业案例,有机会再集中分享案例交流。

竞争战略就像一个车轮

竞争战略是企业为之奋斗的目标与公司为达到这些目标寻求的途径的集合体,拿一个车轮举例子方便理解。

轮毂的中心(图中BMW的位置)就好比一家企业的总目标,他包括盈利性,增长性,市场份额,社会影响力等等的总和。辐条就是轮毂这个目标的主要方针,传动、联动、并反馈。轮盘的每一格就是企业具体职能部门的职能范围,职能策略与轮毂就是公司目标方针的配合。

竞争战略就是指导公司在整体行动,正如这个车轮,辐条把职能情况反映给轮毂,并且所有辐条必须相连,否则车轮无法转动。有的企业轮盘多一点,有的企业轮盘少一点而已。

所以竞争战略最起码要考量车轮的来源,设计成这个样子的依据,什么在驱动车轮前行等等,换成商业术语就是什么在驱动我们所在行业的竞争,竞争战略设计的底层逻辑是什么,主要的趋势以及游戏的规则是什么,可持续竞争优势的来源是什么,我们又有哪些长处有别于我们的竞争者,竞争者有在哪儿比我们更好,什么原因?诸如.......

竞争战略实质要解决的问题

不同时间窗口阶段,目标行业正当竞争超额利润的获取是实质要解决的问题,围绕如何识别时间窗口,如何利用资源,如何提升能力,如何提升效率,如何创造持续性的竞争优势等展开。(诺基亚是个非常好的案例,也会在未来集中案例分享环节展开)

其中我最想展开的是持续性的竞争优势环节。狭义的理解是当两个或更多的公司处于相同的市场中,如果一个公司获得持久的更高利润,该公司就拥有超过其他竞争对手的竞争优势。广义的理解是任何正当超越竞争对手并支撑企业获取超额收益的优势。

超额收益包括超过行业平均利润、优势资源、先进的运作模式、更适合市场的产品和服务等等。

优势资源又包括社会资源、人力资源、自然资源、资本资源等等,先进的运作模式又包括管理模式、商业模式、创新能力等等,产品和服务又包括更高感知的价值、价格优势、独特性等等。

仅仅有行业竞争优势还不够,所有行业竞争都会加剧,搅局者随时出现,较少行业能永久保持高利润,所以企业不断创造相对于竞争对手的优势能力更重要,这是一个动态的状态,所以不要想着把行业竞争对手干死,毫无意义,甚至适得其反。保持领先对手的优势能力更重要。

竞争优势来自于整个价值链,譬如研发设计、生产、品牌营销、销售、物流运输、服务等一系列连续性的活动。

基本的竞争优势

成本优势。又称为成本领先优势或者低成本优势,意味着企业具备足够的生产规模,通过足够的规模优势实现低成本,是行业内底成本的制造者。你想到哪个品牌了?

差异优势。是指企业在行业内拥有独一无二的产品或者服务,并且广泛的被客户接受,例如企业在产品、渠道、销售、市场、服务、形象等方面存在的差异。你又想到了哪个品牌?

聚焦优势。指企业在某一细分市场或行业中成为了领先者,并且资源持续集中在这一领域,从而为企业创造出竞争优势。你又想到了哪个品牌?

反应优势。是指企业迅速识别市场变化,并根据变化调整自己策略带来的优势。我最新接触到的“永安行”算一个。

模仿优势。是指企业迅速模仿其他企业竞争优势的能力。可不要小看了这个优势,发展中国家最擅长也最适合起步于干这个。

平台优势。互联网削平了时间节点、距离等限制,带来了渠道革命,N2N成为了可能,降低了环节成本,这也带来快速的聚合效应。

.........

以上所有的优势我都会单独写一篇的,因为每个优势下面还有很多更底层的逻辑可以分享,这所有的优势也都会有有趣的商业案例来诠释,也会在未来集中分享环节分享。

废一句话:能打出各种优势组合拳的CEO可遇不可求。

保持竞争优势

竞争优势不是一成不变的,竞争优势一旦建立,就会受到竞争对手的不利影响,竞争优势减少的速度取决于竞争对手通过模仿或创新进行挑战的能力。

获得竞争优势还是有不那么绝对但是可行的方法的,譬如识别能力,企业必须能识别对手所拥有的竞争优势。

模仿能力,企业也必须相信,通过那些已经验证了行之有效的事物,模仿也能获得一定的竞争优势。

诊断能力,企业必须能够诊断出竞争对手产生竞争优势的原因和特点。

资源获取能力,企业必须能够通过各种方法获取他所模仿的具有竞争优势的竞争对手的资源和能力,最终形成竞争对手无法复制的资源和能力。

然后保持竞争优势,建立模仿壁垒,设立隔离机制,困难越大,竞争对手模仿的机会就越小。

在保持竞争优势上,腾讯非常值得研究。之所以推荐腾讯是因为他的过去是典型的模仿战略,而它的现在却打出了异常漂亮的组合拳,并且未来的想象空间依旧巨大,甚至说可怕。

但是随着商业变革速度指数级增长带来的商业环境的变化加剧,只是盯着行业以及行业的竞争对手绝对成不了行业的带头大哥,同时盯着用户变得愈发重要,这依旧是个动态连续性的过程。

诚如创业本身就是连续性不确定性的集合体,再多的战略路径、再懂商业的本质、再懂用户的需求、再有能力让产品和服务与用户预期及超预期之间自由流动,都没办法成为你制胜的法宝,无非是让你在创业这条不归路上尽量不裸奔而已。摆正心态,享受每一个当下的喜悦才是王道。

来来来,一起奔跑一起浪!

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