树高万丈不忘根，人若辉煌莫忘恩。
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常言道:“最薄不过感情，最凉不过人心”。
人活一世，总会遇到不期而遇的温暖，会遇到形形色色的人，但不是所有的路人，都能成为朋友，不是所有的付出，都能得到感激；
不是所有的真心，都能换来实意；你赠出一颗心，未必会有人珍惜；你珍惜一段情，未必会有结果。
你的热情有限，要把它留给值得的人，你的真情很宝贵，要把它留给值得托付的人，你的信任很贵，要留给值得相信的人。
人心隔肚皮，一个人的人品如何，单从表面是不可能完全看出来的，想要看清一个人品如何？
以下三点，或许可以助你认清人性，看清谁才是值得你去付出，深交的人。
01
利益是人性的试金石，看一个人在利益面前的选择。路遥知马力，日久见人心，人心不足蛇吞象，利益是人性的试金石。
一个人的人品如何，就看他和你有利益冲突的时候是如何选择的。
人的本性都是自私的，这本无可厚非，但君子爱财应当取之有道，如果一味地为了利益而不折手段，做出超越道德法律范围，违背自己的良心的事，那想必这个人的人品并不怎样，并不值得我们去深交。
一个人在利益面前作何选择，最能体现一个人的人品如何。
那些在利益诱惑下，仍然不改初心，坚持底线的人，往往内心豁达、品行优良，做事懂得为对方着想，不计较个人得失的人。
当你经历的多了，你便发现，这类身上仿佛带着光，走到哪都是温暖所在。
人品的熠熠生辉让他们无论做什么事情都特别顺利，那里都是朋友，即使暂时碰到困难，也会有贵人相助，最终走向成功。
而那些喜欢处处锱铢必较、唯利是图的人，利益至上自私自利的人，看似是得到很多，但其实失去了更多，赢得了是一些蝇头小利，但输掉的是自己的人品，信任。
你会发现，这类人，往往有一堆猪朋狗友，但遇到困难时，没有一个人愿意伸出援手。
这类人，很难得到他人的信任，往往缺少优质的合作伙伴，自己的劣质品性，阻碍了自己的路，人生很容易走向死胡同。
02
一个人对弱者的态度，藏着你最真实的人品。一个国家对弱者的态度，其实反映着这个国家的文明程度，同样，一个人对待弱者的态度，其实就是你的教养与格局。
活在世上，由于先天环境，所处阶层等等因素影响，在社会上不可能做到人人平等，但每个人在人格上都是平等的，每个人都理应得到尊重。
这种尊重也绝不仅仅是一种社交礼仪，而是来自于人心深处对另一个生命深切的理解、关爱、体谅与敬重。
一个真正有教养的人，是不会通过“欺负”弱者来垫高自己的。
孔子曾言:“观危墙即倒，既毋扶，然则毋推甚善。”
看见人家的墙要倒了，如果不能扶，那么不推也是一种善良；看见人家伤心落泪，如果不想安慰，那么不幸灾乐祸也是一种善良。
尊重弱者，就是你的人品好坏的一个重要体现。
面对比自己弱的人，格局小的人处处欺凌，找事，往往因为过分地自尊和骄傲，而做出恃强凌弱的行为；
而大格局有修养的的人则不同，他懂得尊重他人，不会借助自己的身份便利之处来欺压他人，同时也清楚地知道身为弱者的局限，表现地较为宽容和大度。
你会发现，格局小的人唯利是图，认为面对弱者用不着讲道理，不应得到一丝好处，只从自己利益出发。
而有大格局的人却始终以平等尊重的姿态对待任何人，就算是不起眼的弱者，也以诚信为本，尊重他们的权益，在弱者面前也不会失信食言。
03
看他是否懂得感恩。《菜根谭》：“受人之恩，虽深不报，怨则浅亦报之；闻人之恶，虽隐不疑，善则显亦疑之。此刻之极，薄之尤也，宜切戒之。”
树高万丈不忘根，人若辉煌莫忘恩，滴水之恩，当涌泉相报，受人恩惠，应当没齿难忘。
乌有反哺义，羊有跪乳情，懂得感恩对于现代人而言是一个价值标杆，一个不懂得感恩的人，必定是一个自私自利的人，这种人应趁早远离。
现实中，人心复杂，真情难得，更应感恩并珍惜。
冥冥人世中，我们每一个人的今天，都离不开父母的养育之恩；
都离不开亲人的关怀之恩；
都离不开朋友的互助之恩；都离不开老师的教导之恩。
一个人连感恩都不懂的人，那么他肯定是自私自利的人，要知道别人愿意帮你，那是你的福分，是你幸运，不是别人有义务去对负责，更不要觉得理所应当。
不懂得感恩的人不懂得珍惜，最终只会在人生道路上越走越窄，最终剩下自己。
倘若能常怀一颗感恩的心，你的心胸就会更加开阔，你的格局将变得更大，你会更加快乐，更加幸福！
一辈子不长，切记，真正值得我们珍惜的人，是懂得感恩的人。
真正值得交往的人，是有修养，不自傲，懂得换位思考的人，要把你的热情留给值得的人，要把你的真心赠与值得的人。
真正的朋友，最难得，真诚的感情，最可贵，望珍惜！
公开课：
如何制定“年度计划+全面预算+绩效管理”系统
—整合平衡计分卡与OKR制定年度战略计划与预算管理系统
一、课程背景：
“三分战略，七分执行”，公司：如果战略正确，执行有力，则快速发展；如果战略正确，执行无力，则慢慢发展；如果战略不正确，执行有力，则快速衰败；如果战略不正确，执行无力，则慢慢衰败；那企业的执行力如何，关键看其“年度战略计划+全面预算+绩效管理”系统了；
据麦肯锡的三位咨询顾问对多家美国公司历时15年的系统追踪研究发现：那些能根据外部市场机会与经营结果主动调整资源配置的公司，相对消极被动调整的公司，企业价值要高40%以上；而且主动调整的公司中，做得 的前1/3比后1/3的企业价值要高30%
进入9月10月份，大多数公司又要开始做明年的年度计划与预算了，但：
老板的困惑：
1.虽然每年都做年度计划与预算，也有绩效考核，可公司的计划预算与绩效考核始终脱节，定好的目标也一直无法达成。公司的战略很清楚，可如何将公司的愿景与战略（目标+举措）解码或细化成具体的年度计划（目标+项目组合）与预算方案呢？如何将计划预算与绩效管理整合成一体化的战略管理系统呢？
2.在讨论制定计划与预算方案时，各副总及其相关部门经理往往都站在自己的利益角度看问题，力争自己的提案获批或针对其目标讨价还价，导致公司的战略目标与战略举措（具体的项目组合）很难达成共识，在执行时也很难形成合力。
3.公司在开会讨论一些关键决策时，虽然各位副总都是行业内的 职能专家，个个都聪明绝顶，但往往大多是专才而非全才，只能站在自己的职能/专业角度看问题，很难从公司整体与长远角度思考问题，导致做计划预算时意见很难统一；如何提升高管团队的战略思维，让所有成员都从战略（整体与长远）角度思考问题，在执行中自发的形成合力，主动的密切合作与与协同作战呢？
4.公司常出现收入在增长，利润却在持续下降；或收入与利润都在下降；或收入利润虽在增长，但现金流严重不足的现象，如何通过年度计划与预算编制来平衡利润、资本需求与偿债能力呢？
5.行业受 、经济结构调整与产业/环保政策影响较大，而且社会老龄化与90/00后等人才结构与消费趋势的变化，未来到底对公司所在行业有何影响？公司在做计划与预算时应采取何应对措施？
6.随着5G的到来，大数据、云计算与物联网及人工智能的发展，数字化转型给公司带来什么样的冲击？公司是否应采取应对措施？如何在计划预算中体现？
7.同质化竞争与价格战盛行，而客户需求又愈发多元化，公司如何优选高价值客户群与战略定位来打造差异化优势，打造什么样的差异化优势，并通过什么途径确保差异化优势让对手不愿或无法复制模仿而保持持久呢？
8.如何利用外部战略伙伴，整合销售与技术支持等部门，通过解决方案销售与大客户管理创新来协同提升销售收入、客户收益率与忠诚度，大幅提升财务收益呢？
9.如何整合各部门与外部研发资源，快速推出极具创新性与竞争力的差异化产品与服务，以提升新产品的收入？
10.如何整合供应商网络，创造供应链生态系统价值，提升效能，缩减供应成本与交期，提升产品质量？
11.收入持续多年徘徊不前，发展似乎遇到了天花板，其原因何在？公司到底应该怎么办？是继续及如何深耕现有业务，还是打破战略边界，选择并开拓新的业务，以及如何选择新业务？新业务如何在计划预算中体现？
12.公司业务组合的战略逻辑是否合理？相互间是否能产生战略协同或战略平衡？是否能确保股东价值 化？
13.部门间常出现利益冲突与上下不协调，各层级各部门开发的OKR(目标+关键结果)或KPI能否促进纵向横向的自发整合与双核心能力的打造？其目标值是否既富挑战性又可实现，OKR或KPI的制定过程以及绩效薪酬方案是否能充分调动员工的积极性？
14.在编制计划与预算时，如何优选项目？这些项目是否与公司的战略相匹配，是否真正反映了公司的战略重点与核心能力的打造？有无遗漏或多余的项目？特别是打造双核心能力的项目，或跨部门绩效改进的项目是否已齐全？
15.面对动态复杂的竞争环境，不确定因素越来越多，如何整合计划预算与绩效管理，构建滚动调整的动态战略预警与管理系统，既可应对不确定性，又能让自己从日常琐事中摆脱出来，集中精力于更重要的战略问题呢？
各职能副总及其所属中层经理的困惑：
1.老板到底是怎么想的？公司的战略到底是什么？公司将来到底要变成什么样的公司？我们很迷茫也不好多问；
2.老板老强调执行，强调如何实现战略目标，可老板说的大多是愿景目标、定性目标或看似宏大却难以实现的定量目标，但老板提出目标的背后逻辑是什么？具体到我们的目标到底应该是什么呢？我们如何根据公司的目标制定自己的目标呢？
3.计划预算讨论会经常变成强势者的一言堂，而且经常的，会上确定的事项（计划与预算方案），经个别人会后找老板一私谈，没多久就全变了；
4.公司在开会讨论计划（目标与行动方案）时，很少安排充足时间进行开放式讨论，实际上决策早已做出，只是做做样子走走过场，让我们举手认可而已，其实有些决策从我们专业的角度看根本就问题很多，但我们又不好多说；
5.在讨论计划与预算方案时，我必须争取更有利于我们部门的方案，否则奖金少了如何回去向大家交代？
员工的困惑：
1.部门做计划预算时从不征求我们的意见，我只是一个打工的，公司的战略目标、部门的战略目标和我有何关系呢？我们从来都是让干什么就干什么，被动地完成自己的工作；
2.干好干坏有区别吗？拿多拿少不都领导说了算吗？到年底谁知道我能拿多少钱呢？！
3.公司未来的前景如何？领导看重我吗？我现在如何学习与成长，才能有更好的发展？
平衡计分卡的发展历程与中国现状：
1.罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿于年首次在《哈佛商业评论》上发表文章：“平衡计分卡：一种革命性的业绩评价工具”；年出版 部书：《平衡计分卡：化战略为行动》；年出版第二部书《战略中心型组织：如何用平衡计分卡创造组织繁荣》；年出版第三部书《战略地图：如何化无形资产为有形结果》；年出版第四部书《组织协同》；年出版第五部书：《平衡计分卡战略实践》；
2.平衡计分卡不仅是业绩评价与绩效管理的革命性工具，既能评价当前绩效又能评价未来绩效，而且是描述战略、评价战略与管理战略的最强有力工具，早已风靡全球并被广泛运用，年统计：全球60%以上的企业在使用平衡计分卡，发达国家政府管理、军队管理、医院管理等非盈利机构基本都在用平衡计分卡；
3.年被《哈佛商业评论》评为过去75年来全球 影响力的10大经营理念与最强有力的战略管理工具；
4.平衡计分卡系统完全可以解决老板、中层经理与员工的困惑，打造超强的双核心能力，实现股东满意（财务收益大幅增长），客户满意，流程高效与员工满意（员工收入与能力大幅提升、职业得到发展）；但在中国：
5.中国自03年罗伯特·卡普兰来上海做“平衡计分卡高峰论坛”之后开始兴起，最初HR人员比较热衷，企业以绩效考核工具来推行，出现许多问题,究其原因是：①好多企业没有清晰的战略，设计的平衡计分卡并没聚焦战略；②对平衡计分卡的理解仅停留在四个层面的KPI上,没有真正理解其背后的战略逻辑；③很多对平衡计分卡一知半解的人强调平衡计分卡应自上而下分解战略目标，但公司或业务单元级有四个层面，部门级也有四个层面的目标吗？应该如何分解呢？其实，平衡计分卡也必须自上而下与自下而上结合制定，而且部门级目标不可能有四个层面，最多只有三个层面的目标而已，部门级与岗位级目标必须以自下而上为主，结合公司级目标来制定；④对有些企业来说，由于战略不清晰，平衡计分卡四个层面的战略目标太多，难以聚焦，KPI的选择与权重设计没有突出战略重点；⑤个别极不负责任的咨询公司帮企业实施平衡计分卡时，仅提供指标库，未根据企业问题与战略设计定制化的KPI系统；⑥企业过去管理太过粗放，刚开始就用太多的KPI感觉很麻烦，其实刚开始只引入关键KPI即可；⑦企业一把手未给予足够的支持，其实一开始老总的决心、恒心与毅力特别重要；
OKR的前世今生及其在中国的现状
1.现代管理之父德鲁克于年在其 的《管理的实践》一书中提出“目标管理”的概念；
2.英特尔公司的安迪·格鲁夫（～任CEO）早在年任副总裁时，就根据德鲁克的目标管理思想开始提出并推行OKR管理系统，并在英特尔公司日趋完善与成功实施。
3.OKR英文为：ObjectivesandKeyResults,即“目标+关键结果”。内容包括：①公司级OKR由愿景与战略导出，奉行“少即是多”原则，聚焦关键战略目标；②部门级OKR与员工OKR由各部门结合公司OKR讨论确定，即自下而上与自上而下相结合，以下为主；③OKR制定时需上下左右对齐，确保形成合力；④OKR的数量：一般2-5个目标，每个目标2-4条关键结果；⑤OKR的分值计算：1.0为极富野心几乎不可能实现的结果，0.7为虽然很难但可以达成的结果，0.3为正常努力都可达成的结果；⑥每季度对OKR进行评估并修改，月度或季中有审视，周例会有管理；⑦目前大多数硅谷企业没有将OKR与绩效薪酬相连接，是否与薪酬链接取决于公司文化；
4.年硅谷风险投资公司凯鹏华盈的合伙人约翰·杜尔将在英特尔公司学到的OKR管理方法带到谷歌与硅谷40多家企业，OKR成为谷歌的 绩效管理工具，帮助谷歌取得巨大成功；
5.年谷歌风投的合伙人瑞克·克劳发布谷歌应用OKR的视频，OKR才逐步风靡全球。截止目前，OKR被数以千计的企业所采用，硅谷的一些企业，如：领英、推特、星佳（Zynga）更是大加推崇；
6.OKR因简单易懂，聚焦关键目标与关键结果，侧重于挖掘员工的主动能动性，特别适合于初创公司、以研发为主的创新性公司（或研发部门）以及互联网企业等，因此被硅谷企业极为推崇。但在中国很难推行，因为：①中国企业大多数没有战略，即使是初创企业，很多老板没有追求与梦想，创业的目的仅仅是为了赚钱，不是使命驱动或愿景驱动的，很难确定目标及其达成目标的关键结果；②很多员工因既不了解公司的愿景与战略，也从没想过部门目标与个人目标应该是什么，平时只是被动的完成任务，因此在讨论OKR时很乱很散，难以聚焦到真正关键的战略性目标与关键结果，而且选择OKR有可能出现错误，容易将企业引入歧途；③中国教育培养的人才大多是精致的利己主义者，缺乏梦想与使命驱动，主要追求个人的“短期利益”，很少有像谷歌的所谓“创意精英”那样，即使不用任何激励与指令也会自发的全身心投入去追求目标与关键结果的实现，如果不与股权激励或薪酬激励相结合恐很难实行，当然，具体激励方式应视企业文化而定，不能机械的模仿谷歌等硅谷企业；
平衡计分卡与OKR的区别与联系
1.OKR是目标及其关键结果，而平衡计分卡不也是企业在四个层面每个层面的战略目标及其关键结果指标吗？因此，OKR的KR与平衡计分卡的KPI是完全一样的，只是叫法不一样而已；
2.平衡计分卡是企业系统管理的框架性内容，其目标与关键结果比较系统完善；而OKR只北京治白癜风好的医院北京哪家的白癜风比较好
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