作者：梁星晖
光辉合益大中华区解决方案咨询业务总裁
全球合伙人
如果说，传统战略思维是二维的、平面的，那么生态圈则为我们带来了多维的世界，对战略进行了革命与再定义。从这个角度讲，生态圈的到来意味着传统竞争战略的终结。
竞争战略回答的是如何在竞争中有效地打败竞争对手，从而形成目标市场的领导地位。BCG创始人布鲁斯·亨德森（Bruce-Henderson~）也有类似的表述，“任何想要长期生存的竞争商家，都必须通过形成差异化而建立压倒所有其它竞争者的独特优势，勉力维持这种优势差异，正是企业长期战略的精髓之所在。”迈克尔·波特在其《竞争战略》一书中进一步提出了低成本规模化、差异化以及利基化等三大具体化竞争战略。
然而，在企业发展实践中，我们越来越多地发现企业在选择发展战略以及竞争战略上呈现出高度的同质化。‘Me-Too’或‘Me-Better’等已成为了美化这个过程的战略性标签。更可怕的是，企业家们的战略创新力及想象力也在这个过程中逐渐枯竭。
于是战略执行就成了企业角逐的下一个战场。人们非常热衷于讨论这样的发现，“通常被有效执行的战略不到10%”，并在企业内部声势浩大地推行起执行力文化。这样的推动，即使非常成功，但如果一开始战略方向就错了，或竞争手段选择不当，也只能让企业“速死”！
竞争战略在制定及执行中的同质化其实是不可避免的。
原因一：从本质上讲它是对人性中的贪婪、占有等“向恶”性因素的进一步刺激与发展，强调的是企业从自我出发，尽可能多地去占有核心资源，建立起他人无法进入或模仿的竞争性门槛，其最终目的是“唯我独尊”，而最终的结果是自我越来越封闭、保守，即使有“竞合（Co-opetition）”的出现，也是虚以委蛇之计，并不能改变“恶性”竞争的实质。进一步地，我们也看到当同质化竞争战略大行其道时，企业因一哄而上，行业的产能过剩同样不可避免。
原因二：一个企业或一个行业资源毕竟有限，无论怎么组合、拆解，所见、所得终究有限，所谓“阳光下没有新鲜事”大抵就揭示了这样的情况吧！如果不能跳出这样的思维窠臼，企业的战略思维就会老化、退行，而企业及其所在行业也无法挣脱萎缩甚至是死亡的命运。一个企业、行业能够一次或两次拉出新的成长曲线，已是实属不易，但只要思维不变，再怎么努力也只是在无法改变命运结局的情况下延了几口气而已。
面对这样似乎无解的战略宿命，“生态圈”以从未有过的方式照亮了传统战略视野之外的领域。如果说，传统战略思维是二维的、平面的，那么生态圈则为我们带来了多维的世界，对战略进行了革命与再定义。从这个角度讲，生态圈的到来意味着传统竞争战略的终结。
它超越了传统竞争战略诸多经典性论断，如：
学习曲线
竞争战略：快速学习并主导市场份额，通过价格曲线迅速下滑阻止竞争对手的侵入与蚕食。
生态圈：跨界联手，高维度打入，迅速颠覆目标行业。
规模优势
竞争战略：通过不断投入，迅速跑马圈地，提高竞争成本。
生态圈：分享平台、资源，“罗马可以一日建成！”
差异优势
竞争战略：发现并有效构建有别于竞争对手的可持续的竞争力，从而实现较长时间内的不对称市场地位以及投入回报。
生态圈：快速学习、合作突破，所谓差异化根本无法长期化。
利基优势
竞争战略：发现并固守高价值利基市场，做隐形冠军。
生态圈：生态圈就是一部最先进的雷达，所谓“隐形”无处遁形，一切潜在的高价值都将被发掘。
相关多元化
竞争战略：只有相关多元化只能围绕企业的少数共通的核心竞争力，将业务规模在相关领域尽可能的放大。而不相关多元化往往意味着资源的浪费与企业价值的流失。
生态圈：越不相关越好，联盟越异质越好，越如此越能催生出意想不到的“新元素”、“新机会”以及“新价值”。
价值链管理
竞争战略：掌控行业价值链条，精益运营成本，在企业参与环节实现利润最大化。
生态圈：价值网远胜于价值链条，线性逻辑需要让位于非线性的网式逻辑，分布式运行，去中心化互动，参与者皆是赢家。
尽管如此，审视如今风起云涌的生态圈现象，我们仍然可以区分出它们在进化上的不同，也就是说生态圈本身仍处在一个自我揭示与成长的过程中。粗略地看，现有的生态圈构思或实践可以分为三大类：
一.垂直生态圈该类生态圈的实质是企业将所处行业价值链全部打通并“据为已有”，从而可以节省链条环节间的交互成本，并提升响应环节间的响应速度。但它仍是生态圈的较为低级的形态，其出发点仍是“控制”与“占有”，其贪婪之心还是“昭然若揭”的。它的下一步发展应该是将其各环节“拆散”，并打破既有的“链式”关系，代之以“网络”关系，强调各环节的平等、参与、互动、激发，从而真正释放该生态圈的巨大能量。
二.横向生态圈此类生态圈强调的是搭建平台，邀请利益相关方进驻，甚至对直接的竞争对手也能做到“网开一面”！从这个角度看，它无疑是一张高度开放的网，如此必然会抵消掉许多传统竞争中不必要的战略性资源浪费以及行业低效无序的竞争活动。其不足是，根本上“搭台企业”视野还是不够开阔，甚至是“新瓶装旧酒”，因而虽能提升效率，扩大行业规模，但留给创新的空间与想像力还是比较缺乏的。
三.跨界生态圈或多维生态圈此类生态圈强调的是打破所有边界，在所有不可能的行业之间、企业之间、人之间、事之间进行“没什么不可能”的联结，从而带来不可思议的“混血”、“融血”式创新、突破与合作，它带来的是商业物种的爆炸式的涌现与成长，使我们“醍醐灌顶”、“脑洞大开”，而战略前景也因此一下子“别开生面”，变得“豁然开朗”起来。
也只有第三类生态圈既是终结了传统竞争战略，但同时也是继承了其衣钵的，因为正如竞争战略在加快企业、行业、人类的成长与成熟方面超越了大自然中万物竞生的自然速度，生态圈把这种“加速度”演绎到了一个无法想像的高度。
这也让我们在“看得见的手“与“看不见的手”之间又一次实现了升华：靠强有力的管理、控制即“看得见的手”已经不能引领我们走出昨天的战略困局，让“自由的市场经济”这个“看得见的手”借生态圈的演进实现华丽回归，岂不是一件快哉而又美哉的事！
当然，这需要我们的企业拥有“灵光乍现（CoupD’Oeil）”的能力，就像牛顿发现万有引力定律、哥白尼创建“日心说”，都是在前人既有发现的基础上，以它们的“灵光乍现”发现了革命性的联系，从而发现了崭新的商业机会与空间。
本质上，此类生态圈把传统战略中的“范围经济”概念放大到了由跨界企业、组织或个人形成的“不相关范围”之中，从而使得“范围经济”效应拥有了“爆炸式”呈现的巨大可能与潜能。这种强烈的戏剧化效果，堪比围棋高手巧妙地将几块看似不相关的、自身活得很小的棋联系在了一起，在棋盘的中腹“赫然”围出了目数巨大的空间，以不争之争赢得了整个棋局。
相比这下，传统竞争战略要么是“防御性的”，要么是“进攻性的”，而生态圈所代表的战略思维则两者都不是，它强调“联结、发现、创造、分享、成长”，我们称这样的战略为“围合战略”如何？
本文作者为梁星晖，光辉合益大中华区解决方案咨询业务总裁，全球合伙人。首发平台《商学院》杂志。如需转载或引用请注明作者及来源。欢迎西安白癜风医院北京那个医院治疗白癜风
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