从致同退出FTSE审计市场看ld

来源：竞争战略时间：2019/10/21

引子

近期，英国第五大会计师事务所致同（GrantThornton）宣布其“战略决定”——退出FTSE审计市场。这一决定主要出自“竞争格局”的考虑，即“在目前的竞争态势下，进入这一市场极其困难”。（注：FTSE指伦敦交易所上市的家市值最大的公司，其审计师主要为“四大”所，非“四大”占比极少）

致同英国所首席运营官RobertHannah表示，未来将继续服务现有的FTSE客户，并向该客户集群拓展非审计业务，在审计领域的主攻方向则主要是其他高成长市场（注：主要指中小客户）。“除非竞争格局发生变化”，否则不会改变退出的决定。

虽然被多次邀请参加FTSE客户的审计投标，但绝大多数都是陪跑。致同英国所审计主管SueAlmond坦言如果从客户关系角度来看，最好还是不去投标为妙，因为“根本没有胜算”，且投标还需要耗费大量的人力和物力。“这些审计项目还是在四大间转圈”。

媒体报道称，自年6月英国在FTSE市场引入强制审计轮换以来，致同只赢得两单。“四大”仍掌控97%的市场份额。

“四大”的竞争战略

竞争战略是企业战略的一部分，一般而言，公司采取五种通用性竞争战略，即总成本领先战略、集中低成本战略，广泛差异化、集中差异化和最佳成本战略。企业一般会选择一个作为其主战略，而采取其他战略为辅助战略。

整体而言，“四大”在全球范围内采取了广泛差异化的主战略，这种战略的核心在于“从战略到执行”的“一站式”服务能力。具体而言指的是，“四大”在具有审计和税务竞争优势的，还具有为客户提供丰富多元咨询服务的能力。其不同的业务条线、不同的聚焦市场也采取了集中差异化和集中低成本的辅助战略。

广泛差异化战略

广泛差异化战略的实质是，对大部分拥有购买力的客户而言，“四大”能够向他们提供具有独特价值的服务。“四大”的“一站式”服务提供能力的独特价值在于能够有效地降低客户沟通与配合成本，为客户带来价值。“四大”的服务质量、全球网络优势、品牌知名度和技术支撑是其主要的差异化因素。

非“四大”会计师事务所如国富浩华、德豪国际、致同，除了在审计质量上无法与“四大”相比外，更无能力提供与“四大”非审计服务质量相较的咨询类服务。而对于一些咨询服务公司而言，其服务范围不包含审计和税务类的服务，只能是在某个专门的咨询服务领域与“四大”进行竞争。

竞争对手也难以复制广泛差异化战略，即难以建立“四大”这种“一站式”服务的架构。虽然进入咨询领域的门槛较低，但对于非“四大”的中小型会计师事务所而言，其目前的着力点仍然是审计和税务领域，咨询仅是其业务的补充，且其咨询业务的拓展主要靠有机增长而非外部并购。而行业领先的咨询企业并无进入审计和税务市场的意愿，其服务的客户主要是大型客户，其对会计师事务所的业务规模、市场声誉和行业经验都有极高的要求，且审计已经是“红海”市场，对其吸引力并不大。

目前，“四大”这种基于广泛差异化战略建立的竞争优势正在逐渐加强，其通过并购、内部自建和战略联盟广泛涉足其它非审计领域，开展全新的业务。

集中差异化战略

集中性战略指企业经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的购买者集团提供特殊的产品和服务。细分来看，“四大”在某些行业、业务、客户和地区等维度采取集中差异化的战略。这种战略有助于其在细分的市场内取得竞争优势。

以行业为例，“四大”之一的普华永道在金融行业拥有极强的优势，这种优势体现在其正在服务和服务过的客户资源，其拥有的团队数量和行业经验等。《财富》杂志全球强的客户名单中，有95%的银行和资本市场客户是普华永道的客户，审计客户的占比也高达32%。在保险行业，有92%的世界五百强企业是普华永道的客户，38%为审计客户。以中国市场为例，普华永道长期担任两家四大行——中国建设银行和中国农业银行的外部审计师，也是“四大”中唯一同时担任两大银行外部审计师的会计师事务所。绝大多数中国的上市银行、保险公司和券商也选择“四大”担任审计师，非“四大”企业极难涉足。

以客户群组为例，“四大”的主要目标客户是大中型机构客户，针对此类客户，“四大”进行服务资源和营销资源倾斜，为其配置更为优秀的团队。大中型机构客户对服务质量要求较高，对专业服务机构，尤其是审计机构的选聘一般仅限定在“四大”会计师事务所，其对服务费用的敏感度相对较低。《财富》世界五百强的企业中仅有少数企业选聘非“四大”作为外部审计师。此外，中小型的会计师事务所一般选择避开与“四大”争夺大中型机构客户，而将主要目标放在了中小型企业客户上，这为“四大”在此领域采取集中差异化的战略创造了有利条件。

集中低成本战略

在与主要竞争对手争夺重要客户资源的时候，“四大”也采取低价策略压制竞争对手，来获取客户。此类目标客户主要是对“四大”有战略意义的大型客户，且竞争对手基本限制在“四大”范围内。近年来，“四大”报价比非“四大”低的情况也比较普遍。

此外，“四大”在某些打包类服务上采取成本领先战略，由于其提供“一站式”服务的规模效应和内部协同效应，其在向客户提供多个服务时的打包价或会明显低于多个同等质量专业服务公司分开的报价。

“四大”成本领先的主要实现路径是通过领先的科技对某个服务流程进行自动化，降低整个项目的交付成本。如企业内部的大数据审计系统明显降低了项目上人工的投入，此外通过在某些二三线城市建立交付中心的模式降低项目成本，获得报价上的竞争力。以中国为例，普华永道在成都、德勤在重庆、毕马威在佛山、安永在大连的交付中心就承担了很多初级审计工作，由于这些二三线城市工资和房租较一线城市如北京和上海低，运营成本得以压缩。

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