迈克尔·波特（MichaelE.Porter，—），哈佛大学商学院大学教授。
导读
迈克尔·波特是当今全球战略管理的权威，也是商业界公认的"竞争战略之父"。他说：运营效益和战略定位是企业取得卓越绩效的两个关键因素，运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争、价格战，以及不断上升的成本压力；战略定位，就是要做到差异化。
战略是什么？
取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益（operationaleffectiveness）和战略定位（strategicpositioning）是实现这一目标的两个关键因素。运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好，效率更高。企业可以因运营效益获得巨大优势，正如日本企业在年代到年代经历的辉煌成功那样，它们通过全面质量管理与持续改进等管理手段做到了这一点。但是，从竞争力的角度来看，只依赖运营效益的问题在于，运营效益的最佳实践太容易被模仿。而战略定位则是通过保持一家企业的独特优势而获得持久竞争力,这意味着它采取了与竞争对手不同的运营活动，或者是以不同方式完成同类活动。
几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争、价格战，以及不断上升的成本压力。战略定位，就是要做到差异化。它意味着企业要深思熟虑地选择一套与竞争对手不同的做法，创造独特的价值组合。战略定位基于三大核心准则：
1.通过一系列不同的运营活动，创造出独特且极具价值的定位。
战略定位有三个独特来源，它们之间并非彼此排斥，而是经常存在交集。
基于品类的定位(variety-basedpositioning)——即基于产品或服务多样性的选择，服务于庞大顾客群的一小部分需求。当一家企业能通过一系列独特的运营活动提供最佳产品和服务时，这一定位才能创造经济价值。比如，捷飞络公司专营汽车润滑油，而不提供汽车修理和维护服务。它的价值链来自提供更快捷、更便宜的产品和服务，因此许多顾客分只从业务专一的捷飞络购买润滑油，其他服务仍然去捷飞络的竞争对手那里购买。
基于需求的定位(needs-basedpositioning)——即基于某个特殊客户群体，为其多项需求提供一整套量身定做的运营活动，以最好地满足客户的需求。比如，有些群体比其他群体对价格更敏感，他们需要不同的产品特性、大量的信息，以及特定的支持与服务。宜家的顾客就是这类顾客的典型。宜家力求满足其目标客户在家具方面的全部需求，而不是其中的一部分需求。
基于接触途径的定位(access-basedpositioning)——即根据接触客户的途径，对客户进行细分。尽管这些客户的需求和其他客户相似，但是在为这群客户提供服务时，运营活动的最佳安排却不一样。接触途径取决于用户的地域性或者业务规模，或者也可以取决于其他一些因素——任何需要一套独特做法才能最好地接触客户的因素。
2.战略需要在竞争时做出取舍——选择不做哪些事。
选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。一个有价值的定位会引起他人的争相仿效；除非公司做出一定的取舍，否则，任何一种战略定位都不可能持久。因此，对“什么是战略”这一问题的回答又增加了一个新视角——取舍。战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。
有些竞争行为是不相容的，因此，在某个领域实现收入只能以另一个领域的损失为前提。比如，露得清（Neutrogena）的一款香皂定位为医学产品而不是个人清洁产品。为此，公司放弃了芳香类产品的巨大销售额，也牺牲了制造效率。但是它在最初的定位中所做的一整套取舍，成功地将模仿者挡在了门外。取舍的原因通常包括三个方面。
形象和声誉上的冲突。如宝洁公司的象牙香皂，其定位是基础性的、廉价的日用香皂，它就很难重塑自己的形象，与露得清高附加值的药物性香皂匹敌。在主流产业，打造一个新的产品形象通常要花费数千万甚至上亿美元，而这能构成让仿制者难以跨域的竞争门槛。
取舍来自企业本身的运营活动，这点更为重要。不同定位（以及精心设计的种种活动）要求不同的产品配置、设备、员工行为、人员技能与不同的管理体系。比如宜家，它越是为了降低成本而尽量让顾客自己完成家具的运送与组装，就越是无法满足那些要求高品质服务的用户。
取舍也来自对企业内部协作与管控的限制。当高管选择以某一种方式而不是另一种方式竞争时，就明确了该组织所有事项的优先次序。反之，那些试图做所有事情来满足所有客户的企业，会让员工在日常工作中缺乏一个清晰的决策框架，从而可能陷入混乱。
3.战略意味着要在所有运营活动之间创造一种“配称”。
配称（fit）让企业所有活动彼此互动并互相加强。配称会同时带来竞争优势和可持续性：由于企业的运营活动之间彼此强化，竞争对手就很难模仿。比如，美国大陆航空曾试图效仿西南航空的一些活动，而不是其一整套紧密联结的内在系统，结果就是灾难性的。有效的“配称”能够让公司在运营活动上打造强大的、环环相扣的紧密联接，将模仿者挡在门外。配称有三种类型，但彼此间并不相互排斥。
第一层面的配称是指每项运营活动（或各业务部门）与公司整体战略之间的简单一致性。
第二层面的配称，是指各项运营活动的相互加强。比如，露得清瞄准的一些高档酒店给予露得清一项特权，即允许它使用产品的原包装（而其他香皂都是印酒店的名字）。一旦顾客在豪华酒店用过露得清香皂，他们很可能去药店购买或者向自己的医生咨询。于是，露得清得以降低了整体的营销成本。
第三层面的配称，超越了各项活动的彼此强化，被称之为“投入最优化”（optimizationofeffort）。如休闲服装零售商Gap认为，确保店内产品的可获得性是其战略中至关重要的因素。Gap既通过店内库存，也从仓库补货来保证产品的供应。Gap对这些活动进行了优化，它几乎每天都从三家仓库选择一些基本款的服装来进行补货，这样可以让店内库存最小化。
企业所有活动之间的战略配称是获得竞争优势，以及让竞争优势得以持续的基础。对竞争对手而言，模仿一套具体的销售流程、一套技术、或者产品特性也许比较容易，但模仿一组环环相扣的活动则要困难得多。这可以用一道简单的算式来解释。由于你的任何一项运营活动被对手成功模仿的概率都小于1，那么整个运营系统被模仿的概率必然会小得多，即0.9x0.9=0.81；0.9x0.9x0.9x0.9=0.66……以此类推。因此，建立在一套运营活动系统之上的定位，远比建立在单个活动上的定位更可持续。
现在，对于战略是什么，我们已经有了一个完整的答案。所谓战略，就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。战略的成功，依靠的不是仅仅完成几件事情，而是要完成许多事情，并对各项运营活动进行统筹兼顾。如果这些活动之间缺乏配称，那么战略也将失去独特性和可持续性。
在影响战略的诸多因素中，强烈的增长欲望也许是最危险的。追求增长的种种手段往往会淡化企业的独特性，以致产生妥协、破坏配称，并最终削弱公司的竞争优势。企业在应用增长手段时，应该郑州专治白癜风的医院白斑病医院
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