《基业长青》是一本由[美]詹姆斯·柯林斯/[美]杰里·波勒斯著作，中信出版社出版的平装图书，本书定价：39.00元，页数：，文章精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《基业长青》读后感(一)：基业长青读书笔记
基业长青读书笔记
*如何成为一个高瞻远瞩的公司？
1、有一个利润之上的目标。（如何制定这些目标？）
2、以长远发展为决策。做造钟人，而不是报时的人。
3、核心价值不变，其它都可以变。
4、刺激进步的驱动力
5、伟大的目标
6、非常好的团队能协同一致
*保持核心的方法
1、人才，特别是高级人才从内部选拔。
2、宗教般的文化，不合格的人剔除。
（重视培训，包括理念，技术和专业；筛选合格的人留下来，强烈的团队意识（通过交流，共同的目标等）
*刺激进步的方法
1、有大胆的目标（完成后会有一个更大胆的目标）
2、勇于试验和探索
3、永远不够好。
*3M公司成功的方法
1、坚持创新。公司30%销售额应来自近4年开发的产品。
2、将赚钱的业务出售。（逼自己再创新）
3、只做大众消费品。
以上3条看似简单，但是能做到的公司寥寥无几，这跟公司设计的体制不无关系，比如3M公司将15%时间可用于创新，其次在大家拼命降低成本，提高效率的时候，他建立了一整套制度将权力下放，激励制度；再有这些公司总会有一种强烈的要求自己不断地更好，对他们来说这些纪律是最重要的事情，没有纪律就没有品格（满足就是衰败的开始）。
*什么是核心价值？
公司的核心价值不会随着时间，市场，环境的变化而变化。他起到引导和激励的作用。
*对于个人来说基业长青有什么价值？
1、要有远大的目标。
2、要有纪律，坚持下去，如永不满足的精神
3、做长远决策和发展的行为
4、建立自己的文化行为
检验 智力的标准，就是头脑中存在2种相反的想法，仍保持行动能力。
《基业长青》读后感(二)：从“造钟”思想思考协会发展
最近在拜读吉姆？柯林斯先生的《基业长青》，书还没看到一半，已经觉得有些东西可以拿出来和大家分享了。我主要针对书中的第二章，“造钟，不是报时”这个观点发表一些我个人的感悟，有不对的地方希望大家批评指正。
书中观点：
1.伟大的公司几乎不靠伟大的构想起家。高瞻远瞩的公司创立时，没有几家有伟大的构想。事实上，有些公司创立时根本没有特定的构想，有几家一开始就错误连连。此外，不管创业理念如何，高瞻远瞩公司初期所缔造的事业就不如本研究中的对照公司。就像龟兔赛跑的寓言一样，高瞻远瞩公司起步时经常步履蹒跚，最终却赢得长距离的竞赛。
2.高瞻远瞩公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们致力于创立一个组织，一个会滴答走动的时钟，他们努力的 成果不是实质地体现一个伟大的构想，不是表现人格的魅力，不是满足个人的自尊或者积累个人的财富，他们 的创造物是公司本身及其代表的一切。
3.初期的事业成功和成为高瞻远瞩公司之间正好成反比，在创立公司之前，或许你 不要沉迷于寻找什么伟大的构想。为什么？因为伟大的构想这条思路会转移你的注意力，使你不能认识到公司才是你最 的创造。
4.公司才是最 的创造，所以需要改变看法，从把公司视为产品的桥梁转为把产品看成是公司的桥梁。最为高瞻远瞩的公司能够持续不断提供优越的产品和服务，原因在于它们是杰出的组织，而不是因生产地产品和服务才成为伟大的组织。
5.关于魅力型伟大 的迷思，作者认为要成功地塑造高瞻远瞩公司， 不需要知名度高的魅力型风格。
由此观之，我想到了我们协会，虽然我们协会不是企业，但是它也是一个组织，我觉得当今社会，涉及到组织、团队建设的问题其实很多时候都是共通的。在我们这届管理层刚接手协会的时候，大家都抱着很大的愿景，学习研究并推广德鲁克大师的思想。把德鲁克传遍中国，乃至世界。这是一个伟大的构想，至少我是这样认为的，可是后来我们慢慢发现，这个构想限制了我们很多的思想。首先，我们自己看不懂德鲁克，尽管我们很努力，可是没有真实的实践经验，大师的思想真的就显得很晦涩难懂。其次，我们可能就会把自己所有的活动，都要和德鲁克的思想挂钩，可能就会忽视了很多别的管理学流派的思想。 ，我们发现自己的愿景很远，可能很多人就会觉得不切实际，失去追求下去的信心。
所以针对这个问题，我想，我们是不是可以抛开我们的构想，切实地把我们的组织结构做好，把培养会员的模块做好，因为我们现在需要 我们要让我们的会员成为我们协会的桥梁，他们成长了，我们才能更好地发展，我们每个人都必须抱着帮助他人成长的心态，这就是我们的价值观。我们需要让会员在协会里学到真知识、真本事，因为这些东西才是协会将来能够积淀下来的财富，而不是外面有多少资源，有多少人知道我们协会。我自己在这方面也没有做好，我开始就没有去了解市场的需求，可能我只是一味地灌输了一些无聊的道理，没有 我们管理层里面没有魅力型伟大 ，以前我们会挺羡慕那种拥有很多很有个人魅力的人的组织，这是他们的一个优势，他们因为这些人而吸引了更多 的人来加入他们的团队，所以我们也很强调也让自身快速提升。我不知道书中作者的观点是否正确，我以前也会有这样的迷思，就是感觉一个组织里如果有魅力型伟大 ，会是一件很好的事情。我现在姑且不论作者的观点是否正确，我们需要面对的一个事实是，到目前为止我认为我们协会里没有这样的人，所以我们这群人这样去构建一个高瞻远瞩的协会？我觉得我们真的需要时刻会协会着想，我们可能没有很开阔的视野、很长远的眼光，可是我觉得只有肯下功夫，勤于思考，很多问题是可以想出好办法来的。很多时候，我们脚踏实地地把事情做好，加上适当的战略规划，协会就会慢慢地朝着我们想要的方向发展，还是那句老话，只有方向找对了，过程就不太重要了。
以上就是我的一些个人感悟，希望大家能共同交流学习，以分享为快乐，追求集体的进步。
《基业长青》读后感(三)：读后感
中间跳读了好多，不明白作者为什么如此不厌其烦地为证明一个观点要举上数十个例子，以至于拖拖拉拉读了好些时候才看完
觉得商业管理类的书籍，总是会很快过时的，但文史哲类的书籍，能源远流长的却很多。难怪学商科的同学们总要被鄙视，但学文史哲又找不到工作养家糊口，所以，胡乱编个逻辑就是：商科挣的是眼下的钱，文史哲需要放在更为宽广的历史时间中来看，仅局限于当下一个时代是不行的？
总的来说对我启发不是很大，始终不明白为什么要推荐没有任何商业管理的小白们去读这本书，我也知道公司要做大要有良好的运行机制啊，要有远大的目标啊，要有兼容并蓄的精神啊，这本书好像就是汇集了一堆正确的观点，做了有用的论证，但启发性却很小
不过还能发现点儿有意思的地方，比如一直觉得企业文化都是用来忽悠人的地方，现在发现不是的；大公司给员工洗脑是必须的（比如我现在就已经被洗脑了不少了），并不是说大公司的文化就是好的，优良的（就好像打死我都不认可华为的床垫子文化），但如果想更好地操纵员工，发挥员工 价值，是必须让在里头工作的人去认可公司的文化的。
想到了之前很火的王垠和《我和Google的故事》，作为一个本身技术能力突出的人，他感慨的是大公司对人才的埋没，不过大公司的运转从来都不是靠一两个技术突出的人能带出来的（小公司有可能），一套完善的组织架构是公司有效运营的保障，而有了组织架构，就势必有了官僚，有了关系。不过前辈也说过，官僚并非是坏事，很多时候就要靠这种官僚来运筹帷幄的
在这家自己就号称Machine的公司里，我可不就是Machine上一颗小螺丝钉么，可怕的在于，当我流连于这个庞大机器的有效运转之时，感叹于其组织结构的精良之时，却忘记了我是随时可以被替换掉的
《基业长青》读后感(四)：作业一篇，没有新意
每次读罢一本管理学书籍，总要感慨一番——管理果然是艺术，你永远不能用肯定的语气道明关于管理的点滴，更无法预测某个决策会带来什么结果。环境变化如此之快，21世纪的管理者面临的挑战只会更加巨大。自然，管理有它的科学性，这种科学虽不那没 ，至少是有学习价值的。
尽信书不如无书
离这本书面市才过去20个年头，瞬息万变的市场就狠狠地抽了作者一个耳光。在本书“自身成长的经理人”一章中提到“IBM聘请外来人士郭士纳的决定是毫无意义的”，并以通用电气的韦尔奇为例证。但后来的事情我们都知道——郭士纳拯救了IBM。再说到摩托罗拉，它在本书中作为高瞻远瞩公司（Visionary 所以说来这算是我在读这本书时的 个收获，带着不能尽信书的态度去阅读，往往能引起更多地思考。
核心理念
读过这本书，恐怕很难不对这个词语印象深刻。作者提出的观点是“保存核心，刺激进步”。企业刚成立时，管理者可能建立一系列有计划，有方向的组织构架。日久年深之后，文化标准必须改变，策略必须改变、产品线必须改变，目标必须改变，管理政策必须改变、组织结构必须改变、奖励制度必须改变……到 ，公司变得不是原来的样子了，怎么办？谨记核心理念。
就像惠普“提供顾客负担得起的高品质产品的理念”——所以他们拒绝低档却能带来巨大利润的市场；
就像豪生“友善的服务与绝高的价值（顾客是贵客）的理念”——所以他们拒绝让顾客失望的任何可能带来利润的行为。
一个没有核心理念的企业可能取得辉煌，但他不可能基业长青。因为没有内在的支持，在需要变革和创新的时候，他们可能失去方向。所以，要想长久的发展，企业需要切合实际的核心理念。个人也是如此，作为管理者，对组织核心理念的认同与执行与是十分重要的。
利润以上的追求—我不这样认为
其实这一点一直困扰着我。将管理者看做社会人，他有他的追求，实现自我价值的愿望，可能会追求放弃利润（但这种欲望是人欲望的 层次），将这点撇开。真的存在为了公益而公益的企业么？企业不是社会人，它是是为了追求利润，尽量扩大股东的财富而存在的。
美国 的制药企业默克CEO说：“我宁可从10亿美元的销售额中赚取5％（可以救更多的人），也不愿意从3亿美元（处方药）中赚取10％，我们要始终不忘商品旨在救人，不在求利，但利润会随之而来。”本书将这作为利润以上的追求的论据。可是我想指出的是，没有利润的企业无法存活，这只能说明默克是在他获得了可观的利润条件下，愿意以部分利润为代价实现更高的目标，这目标可以是赢得商誉，也可能是巩固地位，就像福特能在高利润率的条件下降低利润扩大生产量，把整个美国变为T字车的天下（不过在此书中，将此作为福特实现其追求的论据）。
所以，我认为不存在利润以上的追求，这种短期的“舍弃利润”只是为了企业更大的发展，及以后更大的利润。当然，我不能肯定的这么说，就像文章开头说的那样。管理的世界里没有我肯定，只有很难说。
胆大包天的目标自身成长的经理人
在自身成长的经理人中，作者认为一个企业想要基业长青，他需要一个从企业内部成长起来的，了解企业文化，并且对企业 忠心的 。而我也是非常同意这种观点的。不过就像是老师经常说的：“管理上，一切都很难说。”因为总有那样鲜活存在的实例能反驳你的观点。就像IBM的郭士纳。
在黄浏英老师的推荐下看过《谁说大象不能跳舞》，的确震惊于IBM会聘请一名缺乏计算机技术，不了解公司文化——尽管此时IBM的文化流于形式，官僚化严重——的CEO来担当拯救IBM的重任。现在想想这种难以置信或许是有其必然性的。就像这些高瞻远瞩企业的一个共性——胆大包天。这是一个豪赌，不成功便成仁。这些企业敢于去赌去拼，就注定他们更接近成功。
胆大包天的目标往往意味着更大可能的失败，因为预见式比回应式需更大的代价。但是一旦发现了新的市场，他们就能占据先机。这点同样适用于注重创新的那些公司，他们更胆大地将势力拓展到新的领域。但要说是否每个企业都要有胆大包天的目标呢？自然是不一定的，但我相信有远大目标的 自然是有远大的愿景。
看过这本书，未必能学到许多关于管理的理论知识，它并没有告诉我们如何成为一个管理者，如何去履行好管理的职责。但它向我们介绍了那些鼎鼎大名的长青企业的发展共性，以鲜活的实例阐明了作者的观点，作者明确表明他并不希望所有人认可他的观点。我也的确在阅读过程中找到了自己的观点，我想这才是最重要的。
《基业长青》读后感(五)：“基情”
读罢《从 到卓越》再读此书感觉两者像两个相交的圆
《基》的核心：造钟而不是报时
保留核心，刺激进步——大胆的目标、教派般的文化、自家经纪人
而《从》则主要从企业的组织结构
人事管理——第五级经理人
对待可利用客体工具——新兴技术以及互联网
进行论述的
感觉《基》不比《从》更实在，因为觉得前者都是论述大多众人已知晓的角度——做产品、核心理念、激励，当然，建立一个坚立的企业，这些基本的东西都是必须的，借用毕淑敏老师说的，我 确定的就是不确定性，而企业能够确定的，则是这些可以着手去做去发展的基核、根基、或者说自动运行不需多管的机制。
对了，我朋友说，乍眼看上去，这本书叫“什么基情”。。
《基业长青》读后感(六)：大忽悠
这本书“太忽悠”，做公司的 位是赚取利润，丰厚而合理的利润。
当你成功后，回首看去，你会总结出很多貌似很很很有说服力的道理；看看成功人士，他们也会总结出一堆堆的成功道理。但是 步是你要能够赚取利润，其它的都是扯淡。
这本书给我的一个提示是，你要为自己的赚钱找到一个理由，你可以打着让别人以为很崇高的口号去赚取利润，但，这仅仅是让你更方便的赚取利润的手段而已。如果你不幸成功了，那么你就变的基业长青了，否则，你就变的松柏长青了。
不过，上述理解这不妨碍我去做一些我觉得美好而不赚钱的事情，也不妨碍我去做一些花钱而不一定美好的事情，同样也不妨碍我去期待做一个名利双收的公司。
基业可以长青，不过别太当回事。
《基业长青》读后感(七)：从观念上解决了我的疑惑，但方法上可待考究~~
这本书读完了，想当初是带着一个疑惑开启了本书的阅读之旅，现在这趟旅途结束了，那个疑惑也解开了。虽然不知道答案是否正确，但至少我在以后的生活中会继续观察，探索。整本书对我 的影响就在于开篇的——造钟而非报时。这在很大程度上为我解开了之前的疑惑，全书的发现是以核心理念和刺激进步为foundation，之后的教派般的文化，自家长成的经理人，择强汰弱的进化，永不满足，胆大包天的目标，协调一致，这些都是实现基石的方法。（附图）
方法有多种多样，但说实话，看完书后才发觉这扇门之后的道路会艰苦而又漫长。之前虽然对创业的艰辛有所耳闻，但没想到居然会如此坎坷。说实话，自己那颗不安分的心能不能玩得起这场游戏我也不那么确定。人生重在经历，这在某种程度上也算是自己的核心理念之一，纵使比较艰辛也会更加有趣吧。就好像音乐，极度压抑后的放松带来的那种愉悦感也是一般经历所难以企及的吧~
对于作者提出的核心理念和刺激进步，我还是很赞同的，但中间有些地方我也是有疑惑的，是否竞争就是实现不断进步这个目标的适合方法，还存在其他什么样的方法么？是否一定要坚持自己培养的经理人呢？那种排他性的文化是否就是利大于弊的呢？
也许剩下的就是时间，让自己在社会中慢慢去沉淀，去探索这些问题的答案。
《基业长青》读后感(八)：我对《基业长青》每章的一句话总结
造钟而不是报时
企业是一个不断进化的组织，企业家要设定的是促进进化、优胜劣汰的机制，这才是在快速变化的知识性经济下基业长青的关键！
利润之上的追求
利润是建立企业的结果，但绝不是企业的目标，基业长青的企业需要信念和理想来召唤 的人才，以使命感驱动企业前行！
胆大包天的目标
设立通俗易懂、简洁用力、形象化的目标，让组织中所有成员感触到奋斗的方向和每日努力所带来的进展！
教派般的文化
建立强势的企业文化并不断强化，让符合文化的员工越做越好，做到精神上高度统一，行政上充分放权！
择强汰弱的结果
在核心理念的指引下进行尝试性的探索，并通过观察实验反馈不断调整战术接近目标，从而做出主动积极的业务进化！
自家成长的经理人
永远不够好
在核心理念的激励下不断改进自己、超越历史，不存在一个完成任务的终点！
起点的终点
在核心理念的指引下，持续不断的寻找并消除与之不协调的因素，不断灌输和强化核心理念！
构建愿景
高谵远瞩公司能够从烦琐的经营做法和商业谋略中，分离出他的永恒不变的核心价值观和经久不衰的使命！
《基业长青》读后感(九)：基业长青的繁荣与欢乐
我 的朋友供职于全球 的餐饮企业麦当劳，我从去年开始莫名其妙地算是涉足了有机农业、食品安全工作，当然我确实常年素食，饮食和生活习惯上也倾向于自然。最开始每次微博上出现关于食品工业的话题，我便使劲地要
她，将自己接受到的一切有关从食品工业到全球化的批评给她看，印象中基本上以我的“有机”和“远离工业和资本”优越感告终。我们在一起时的介绍一般来说总能充满喜感，organicvs.fastfood，其实暗地里是因为自己好像又完胜了一把，一般来说在某类圈子或者群体中，这种批评话语大家是心照不宣的。可随着我越了解由她所传达的企业工作和文化，我发现自己开始有意识无意识地在我的这个圈子中维护起了麦当劳，尽管麦当劳餐厅里依然很少有我能吃的食物，尽管我时常会为此招来不少拍砖，我也只好以沉默作罢。
某天我和她一起去国内一家按摩连锁会所享受按摩和精油。这家会所应该是国内 的按摩连锁店了，因为经常去所以也时时能观察到他们的一些特点，比如技师的水平和方式虽然各有不同，但你并不会感觉有很大差异，都是经过统一培训的；技师们时常和我抱怨他们每天都要开会，集中起来跳操（尽管这种企业文化并不让人感到喜欢）；所有连锁店的装修和风格都传递着一种无法一眼看透的简介和舒适，据说由江西大老板做建筑装潢的弟弟一手包办，肥水不流外人田；另外，他们的前台和服务时常人感到“周到”的有些受不住，比如90度弯腰送客之类的。
我在被马杀鸡的时候，好友和我描述了一些她今天工作的内容，不知道为何我的脑子浮现出了几个字：“基业长青”。相比较层出不穷通过打价格战飞速抢占市场的电商，在短短数十年内成为超大型的国内企业，而百年老店麦当劳在对待扩张开店上却非常严谨，流程合法，开了店后的翻新形象也同样如此，没有听说过他们会为了抢占市场到处开店这种事情，在经济下行失业率高涨的今日，麦当劳却真正为就业做着巨大的贡献。再来看这家按摩会所，按摩师是一项必须具备特殊技能的工种，具有不可被替代性，不论经济上行还是下行，这类传统服务业的需求一直都存在着，相比易受各种因素影响因而大起大落的第二产业，以及其在中国不可持续地经营模式，也就很难不理解服务业对于稳定经济的重要性，尽管相比发达国家，我们真是占尽了由廉价劳动力成本带来的服务业的便宜。但若是如这家会所般稳扎稳打地经营、为消费者提供 的服务，也为许多农民工和中小城市的年轻人们提供了一项可以享用一生的技能，解决了如此多的就业，这样的企业才能扛过经济危机吧，想到这里我居然为这家会所心生了一些感动。如此不正是”基业长青“吗？这四个字之后仿佛对我充满了巨大的感召力。
很快地找到了这本书，《基业长青》，副标题是”企业永续经营的准则“，英文原名叫做buildtolast。Bingo！
读了介绍，我发现这本书是由相同的作者，写在《从 到卓越》之前的书，相比后者，《基业长青》如其名没有那么绚丽。从介绍研究方法到选择的18家研究对象企业，一次次在我心中应征了我对”基业长青“四个字的理解，我如饥似渴地阅读此书，也思绪万千。忍不住在读完对 个迷思“伟大构想”的解读部分后便写下心得。
这些百年老店的初创基本并未受惠于所谓的伟大商业构想，作者称他们的不同之处在于，“公司才是 的创造”，他们把“公司”最为 的坚持，创造”有利于产生伟大产品的环境“，因为”所有的产品、服务和伟大的构想，不论多么高瞻远瞩，终究会过时。但是，一家高瞻远瞩(Visionary)公司却不见得会过时，只要公司在现有的产品生命周期之后有能力继续改变和演进，公司就不会过时。“”所有的 ，不论多有魅力、多么高瞻远瞩， 都会去世，但是，一家高瞻远瞩公司却不见得会灰飞湮灭。只要这家公司具有组织的力量，超越任何一个 ，年复一年，经过十代百代，都能继续保持高瞻远瞩和活力，公司就不会衰败。“
公司好比信仰一样被对待，其核心在于创造一种公司制度。
以我有限的知识，这不禁让我联想到韦伯的资本主义和新教文化相关的观点，以及美国对于法制社会的追求。书里也一再用了一个类似的比喻：国家的长青并不在于领导人，而在于建构”大而持久“的制度。”一个人能报出准确的时间是令人惊异的，“但是如果这个人不报时，转而制造了一个永远可以报时，甚至在他百年之后仍然能报时的时钟，岂不是更令人赞叹不已吗？”
今天我们兴致勃勃地大肆学习”领导力“和” 精神“，召唤”时代 “，新名词层出不穷，如”社会企业家“”社会创新“，期待着新的”报时人“能为令人困惑的前景指明一条光明大道或者从泥泞不堪的现状中杀出一条血路；却鲜有人有耐心去”造钟“，去”致力于建立一个组织、一个会滴答走动的时钟。”
当然这也许并不难令人理解，这是一个叫人没有耐心的时代，一个阅读“成功学”、膜拜“成功人士”的大众文化，作者也在书中一再指出这是今天的商学院教育中误区。也许，建立一种组织和制度中心的价值观意味着“个人主义”的妥协甚至磨灭，我曾经对于扮演这种由卓别林诠释出来的流水线人物或者一枚企业螺丝钉而感到痛苦无比，于是我早早地逃离，并如批判食品工业一般自如地喷资本工业的口水，又出于对发展议题和社会责任的 可我至今还没贡献一个就业，”基业长青“击碎了我的优越。好在我在乎社会繁荣更多于自我优越感，而后者实在是蒙蔽了双眼。
其实我时常很羡慕好友的工作状态甚至是人生观，似乎她一旦遵循了组织的核心价值，便全然不用活在如我一般对企业对资本对工业的别扭和纠结中。换做今天，带着理解”造钟“精神和价值，我只能在伟大的企业面前甘做一名如饥似渴的学生。
并且我发现，从”报时人“到”造钟人“的转变对我个人来说也是充满感召力的，”把一个单纯梦想变成构建一个带着永恒使命的组织”。难怪作者会写到这本书对于公司以外的组织、甚至家庭和个人也会是有价值的，本质上构建个人的永恒价值、知道自己是谁和企业的没有不同，企业、社会组织、家庭和个人都需要高瞻远瞩的基业长青，以及由此带来的繁荣与欢乐。
我的钱包相册里一直留着这位朋友的名片，每次打开钱包看到人群中麦当劳叔叔欢快的样子，和那句“为快乐腾点空间”，我便情不自禁地笑了。
《基业长青》读后感(十)：这么多年过去了，这本书还有用吗？
初读这本书的时候觉得作者写的都对，但这些对在我看来，似乎不用证明。而且，作者在列举案例的时候，有些东西我认为是倒果为因，因为企业失败了也可能是因为这个原因。
但对于一个丝毫没有接触过商业的人来说，还是个不错的入门书籍，而且会在今后的各种文章中看到这本书思想的身影。到时候会有更深的理解吧。
《基业长青》作为20世纪九十年代的畅销管理学书籍对于现在的企业借鉴意义有多大呢？我认为还是不少的。回顾一下，这本书大部分所讲的更多的是企业文化，从核心理念逐渐外延出来教派般的文化、到落在实处的胆大包天的目标，以及如何继承延续这种精神。这套“洗脑”的东西可能从有人的时候就开始照此运作了。也就是说，尽管与几十年前比，互联网引发了大变革。但只要人性没变，这套东西还是适用于任何人类组织的。
书中有些高瞻远瞩型公司，比如摩托罗拉，都已经不复存在，但难道真的是这些套东西没用了么？并不是，它们出现的问题极有可能是抛弃了“刺激进步”，而固步自封。
但如果您读完这本书就觉得是学到了武林秘籍，认为一切都高枕无忧的话，那不免有些天真。雕爷评论说，“企业管理是件非常复杂的系统，归类越简单，越容易出硬伤。”所以，企业家们从此书中所取得的真经也要根据公司真实情况来判断。所谓，尽信书不如无书。 借用书中名句结尾，致中美 ：
“不要跟随独裁者获得的暴政，要拥抱‘和’，不要选择非此即彼。”
———《基业长青》
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