谈到竞争优势，不能不提迈克尔·波特。
迈克尔·波特为哈佛大学商学院教授，出生于年，年获普林斯顿大学航空机械工程学士，年获哈佛商学院工商管理硕士，年获哈佛商学院企业经济学博士学位。年开始在哈佛商学院讲授“经营政策”（BusinessPolicy）课程，至年完成具有广泛影响的“三部曲”——《竞争战略：产业与竞争者分析技巧》、《竞争优势：创造与保持优异业绩》、《国家竞争优势》，其中年出版的《竞争战略》已58次重印，被译成17种文字，年出版的《竞争优势》也已35次重印。波特“竞争三部曲”秉承了哈佛长于战略研究的传统，体现的是SWOT分析的内外匹配思想，只是在思路上强调了企业定位问题，在分析工具与研究深度上做了进一步的拓展，这三本书可以说是竞争学的扛鼎之作。如《竞争战略》涉及的有关企业外部的产业与竞争者分析，《竞争优势》讨论的企业内部价值活动与成本驱动因素，《国家竞争优势》探讨的以国家、地区等地域为对象的“产业集群”与整体竞争力构建问题。这两年疏于读书，手头前两本不知何故不见踪迹，只有后一本，但主要是从宏观角度分析问题。本文对于单个企业的竞争优势只能凭借粗浅记忆胡乱下笔。
迈克尔·波特在书中指出：获得竞争优势主要有三种基本竞争战略，即——低成本领导策略、差异化策略、集中焦点策略。自然，保险企业要想取得竞争优势，应该从上述三种策略中选择一种或组合。
低成本领导策略
这里所谓的低成本策略，并不是一般意义上的价格策略（价格战）。目前保险市场上的价格战，只是非理性的一味降低价格，而没有以降低成本为后盾。我们公司要追求股东利益最大化，这一出发点是没错的，但这不意味着我们不能应对价格战。我们要打价格战，有一个前提，就是成本降低后的价格战。如何在现有条件下降低成本？以我浅见，可以从以下几点入手：
一、优化管理流程。
我们公司进行了三个中心等一系列改革后，在控制风险等方面成效显著，但在市场反应速度、运行效率等方面反而产生了更大的发展空间。目前的制度规章太多、流程环节过多。台湾管理专家石滋宜在《世纪变革和学习革命》中指出大企业存在如下五大弊病：1、只见制度，不见人性；2、人事成长，而非业务成长；3、事情做好，而非做该做的事；4、危机讯号来自外部，而非内部；5、勤于内斗，怯于攘外。客观来说，这些弊病在我们生活中也不同程度的存在。
制度经济学告诉我们，降低内部交易成本是组织存在的根本原因。对业务流程进行系统的思考与审视，对于必要的环节如承保、投标、理赔、财务等流程设置关键控制点和反馈点，非核心业务的部分环节是否可以优化。因为流程优化了，也可以降低非业务员人员和业务人员的比例，也可以减少业务员在费业务工作上花费的时间。目前实行的分险种核算，如果能够保证数据准确有效，将会发生巨大的效力。
否则即使一时改革减少了人数，因为流程没变、总体工作量没有减少，过一段时间人员势必要再次膨胀。只有流程真正优化才会避免这种帕金森效应的恶性循环。当然，更应该注意的是，如果是没有实现流程优化的变革，不如不变，否则可能因为变革造成熵值的增加，造成资源的浪费更甚。
二、保持信息的有效传递和管理。
前面提到的制度大于人性，在某种程度上对信息的传递造成影响；如果环节过多，根据信息传递的衰变原则，到达决策层或者执行层的有效信息量太少，效率太慢。
业务系统要完善，如果系统不好，就象铁路有问题，火车如何快的起来？银行、证券业的业务系统是如何建设的，可能会为保险行业提供借鉴。并且如果系统运做好的话，也可以提高效率，降低人工操作，实际上从另外一个角度降低了成本。当然，这可能是公司领导者进行考虑的战略问题。
另外，要抓好源头，否则蝴蝶效应将会造成信息传递时差之毫厘，谬以千里。比如数据质量管理，最关键的是业务员和出单员、查勘员、信息员，他们是客户信息、业务数据、理赔数据的最原始来源，对于他们要提高素。至于如何提高素质，无非是把好入口，保证进入的人素质合格；做好留人环节，保证优秀的人留的下来。同时要做好保密，信息是公司的，不是个人的，商业保密要向华为、银行系统等学习。
三、保持人员、服务行为的相对稳定性。
保险作为特殊的金融服务业，服务特征具有无形性（系指保险交易无具体物质形态）、不可分性（指保险服务不能与服务提供者分离）、易消失性（系指保险期限结束则责任结束，不象一般的产品具有实体）和长期性（签发保单时只是意味着责任开始，不象一般的商品钱货两讫）。服务业服务的特点决定了人的重要性，不可分性决定了人是保险业的最重要因素，业务员、技术人员、管理人员都对保险产品影响巨大。石滋宜提倡把“人才”视为“人财”，一字之易，值得深思。
降低提供服务的成本，并不是简单的理解为降低人力成本。根据劳动经济学，人力成本具有刚性效应，不能无限降低；况且，目前市场上新公司层出不穷，人员可以自由流动。降低成本主要要避免重复劳动，减少无用功的发生。索尼近年来提倡一个人负责一个流程，保持工作传递的稳定性，都值得借鉴。
另外，人员流动近年来日益频繁，为了保持工作和提供的服务的稳定性，平常日就要建立一项工作的AB角制度，一旦空缺可以立即接替，从总体上可以减少磨合的损耗。
差异化策略
差异化，简单来说就是创新。创新，范围很广，包括观念创新、制度创新、技术创新、产品创新、服务创新等等，不一而足。具体的创新措施很多，本文不想一一列举。只是提几条衡量标准：1、创新必须是不增加成本的，否则不如不动；2、并且这种创新必须是有进入障碍的，不能够被竞争对手轻易模仿。比如人保的网络优势，就是新公司一时半会拷贝不了的，但目前我们公司发挥得还不够，比如双代在操作中出现很多问题，需要在这种角度多下下功夫。大家都知道德国设计公司60年后向我国的某建筑物发送到期通知的故事，这种服务水准，试问我们能否做到？
如何防止竞争对手跟进，据悉有些服务业注册专项的服务品牌，保险业目前还未有尝试者，不妨研究一下可行性。
另外，在差异化中政策实施时一定要避免的是政策的朝令夕改。目前，为了应对市场对手的竞争策略，往往提供的服务项目、业务政策经常变化，这无可厚非。但变化的前提是保持稳定性。否则今天许诺打四折，明天就说只能打五折，理由只是公司规定。这样给客户造成的印象将是极其恶劣的，赢得了四折客户势必失去五折客户。
集中焦点策略
集中焦点就是市场细分。对于人保总体来说，我们必须在所有的业务领域都占据领先地位，这是由人保的历史地位和现实市场份额决定的。但这不意味着我们每一个业务单位（如办事处、支公司）、每一个业务员都要无所不做，无所不能。是否可以尝试，在某些办事处或者员工中尝试专营化。对于具体的业务员和办事处，可以集中优势，在一定范围内进行市场细分和区割，专攻几个险种或者专攻几类客户。
因为一个人的精力和能力都是有限的，必须学会发挥优势、专攻一点；这也是体现亚当.斯密、李嘉图等先哲分工理论的具体行动吧。这样人人都有优势并能够得以发挥，众多个体的优势集中起来，同时避免系统内熵值的升高，就会让整个企业实力大增。当然，这样下任务的时候，就要区分重点的分别下达，不能一刀切，将总指标层层分解、平均分配，结果到了最后，极端的现象就是具体的每个业务员要承担从企财险到家财险、从车险到意外险，每一个险种都要做一点，还要承担一些非经济指标，否则就完成不了任务。当然，知易行难，如何在不同的险种、任务下达时做到内部公平，这又是考验管理水平的另一个问题，可能需要进行详细的论证，这是本文短短行幅里承载不了的。
在回忆波特的这三大竞争战略时，脑海中突然冒出扬州八怪之一郑燮的一副联语——“删繁就简三秋树，领异标新二月花”。这虽是讲的书法理念，但联想一下，删繁就简可以比拟为优化流程、提高效率的低成本战略；领异标新可以视同差异化战略；三秋树、二月花（世上万物多矣，只取一种）不妨理解为集中焦点战略。
“删繁就简三秋树，领异标新二月花”短短十四字，如果能对建立核心竞争力有所启迪的话，则善莫大焉。
年于深圳
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