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竞争战略的认知与行为偏差

来源:竞争战略 时间:2017/8/11

为什么那些竞争意识强、极具竞争力的企业会在极短时间里失去市场地位?其中一个关键原因恐怕是这些企业对“竞争”的认知出现了偏差——竞争意识越强就败得越快。

长期以来,竞争都是社会的一种基本形态和活动,尤其是工商企业间的竞争由于关系到它们的生死存亡和市场地位更是显得异常激烈和残酷。如今,“竞争”这个词在商界更是变得炙手可热,可以说,现在的企业家在公开场合如果不谈谈市场竞争之激烈和自己企业的竞争力,很有可能会认为是不懂得洞察环境、甚至是不合格的表现,而波特教授提出的“三大竞争战略”也成为了MBA和EMBA课堂上必讲的“杀手锏”式的知识,被很多企业奉为制胜的“理论法宝”。竞争战略理论发展到今天,最为流行并被广泛接受的就是“动态竞争”战略,该理论强调的是基于对竞争对手现状和可能采取行动的分析来采取有针对性的策略,与《孙子兵法》中的“敌不动我不动,敌欲动我先动”的战术思想是一致的,这无疑为竞争战略增添了更多的“火药味”。

“要不要竞争?”是一个无需再拿出来讨论的问题,在当今的市场环境中,竞争不是企业愿意不愿意的问题,而是主动参与抑或被动参与、竞争意识强不强的问题。事实证明,那些能够“基业长青”的企业往往具有极强的竞争意识,并善于通过竞争不断获得成长。

然而问题是,为什么同时也会有很多竞争意识强、极具竞争力并一度叱咤商界的企业在极短时间里失去市场地位,甚至“死”得更快?原因可能很多,但其中一个关键原因恐怕是这些企业对“竞争”的认知出现了偏差,由偏差的认知产生的行为必然让它们离“大路”越来越远——竞争意识越强就败得越快。因此,我们认为非常有必要来总结、分析并揭开那些蒙蔽了企业“眼睛”的竞争思维和行为。本文将着重讨论以下三种最为典型的竞争战略认知和行为偏差。

  

一、竞争就是要比对手有更大的规模,通过不断扩大规模来进行竞争

企业的经营行为包含了投入、成本、产出和利润之间的平衡关系,生产规模在其中起到了关键作用,在企业投产初期必然要经历通过扩大规模来降低成本从而获得利润的过程,在经济学中称之为“规模经济”。当企业拥有了一定规模和利润后,就能够将部分资金用于技术改进、产品创新,从而为市场提供更多、更好的产品,这就是为什么我们看到引领行业技术和产品的通常是那些在行业内有明显规模优势的企业的原因。比如海尔在全球白色家电品牌中市场占有率多年蝉联第一,这个稳固的地位让它能够不断挖掘用户需求、开发能够引领市场需求的产品;格力电器的空调产品在全球市场中占据优势地位,它才有条件投入大量的资金来实现“掌握核心科技”的口号。

以上两个例子无疑是中国家电企业成功的典范,能够充分说明规模对企业自身和市场的重要意义。然而,我们还是不要忘记规模产生作用的两个条件。一个是规模取胜最有利的市场条件是需求大于供给,在此条件下消费者的“话语权”比较小,规模更大的企业往往更容易控制产品供给量和价格,并获得更高的市场地位。但是对现在的很多行业而言,这个条件已经不复存在了,尤其是随着互联网时代的来临,消费者能够在极短的时间里比较众多品牌的产品并做出消费决策。二是规模对长期生产成本摊薄和降低的作用也存在着一个边界,突破了这个边界就进入了“规模不经济”的生产阶段。这两个条件说起来都是常识,然而我们却有太多的企业却对此视而不见,认定通过不断扩大规模一定能够占据市场优势,更妄想着利用市场优势来操控销售价格,从而获得更多利润,这种“贪心不足蛇吞象”的思维方式往往会把企业带入“万劫不复之地”。

同样以家电行业为例,当年长虹、康佳和TCL为了争夺彩电生产规模和销售量的“头把交椅”而大打价格战,带动了国内整个彩电行业价格战不断升级,当生产成本无力支撑低价格时,这些厂商形成了无法治愈的“内伤”。同时,由于这三大厂商常年“恋战”而无心“疗伤”和“修炼内功”,最终造成了新产品开发步伐停滞,而国外厂商则带着更高端的产品“趁虚而入”、“趁乱而入”,抢夺了本来属于国内企业的很大一部分市场。究其原因,这个到今天仍然在中国企业界充当着反面教材的事件,恰恰正是这些厂商把规模当成了竞争取胜的唯一“利器”的恶果。

有调查显示,70%最赚钱的企业并不是那些规模最大的企业,靠规模来获得市场权力的方式越来越难以奏效了。企业在用规模在市场上“厮杀”时,却忘却了最终的裁定权掌握在消费者手中,失去了顾客的企业即使有再大的规模也不过是没有基础的、暂时的“空中楼阁”罢了。国内管理学者陈春花曾说过,“时代改变要求我们必须调整企业的导向,从规模导向调整到顾客导向上来”;“企业的增长并不是一个规模和速度的问题,而是如何和顾客走在一起的问题”。因此,谁的产品能够得到更多消费者的青睐,谁就会成为市场竞争的胜出者,而不是谁的规模更大。年“小米”有诸多可圈可点之处,它的产量和规模在行业中肯定算是小的,它的成功靠的是正确把握年轻用户的心理需求,用时尚化的产品并通过互联网营销成功地将用户变成忠诚度极高的“米粉”。

靠规模来竞争的思维错误还出在对“手段”和“结果”的因果倒置上,规模实质上并不是发展的手段,而是经营的结果,经营的根本手段是围绕并不断提高消费者价值,通过赢得用户和市场来扩大生产规模才是正确的逻辑。我们在研究企业时太   

二、“竞争就是要比对手有更低的成本,通过不断降低成本来进行竞争”

对成本的控制无疑是重要的,更低的成本意味着在相同售价时更高的利润水平、或者相同产品效用水平下更低的价格和更多的销售量。在目前管理学盛行的案例式教学中,有两个大家耳熟能详的用低成本战略获得成功的经典企业案例,一个是美国西南航空公司,它是“廉价航空公司”经营模式的鼻祖,另一个是丰田汽车,它能够“拧干毛巾上最后一滴水”。但是遗憾的是,有很多企业只是“照猫画虎”,仅仅学到了低成本战略的“形”,却没有学到它的“神”。

在过去的30年中,低成本战略曾一度创造了我国制造业(尤其是代工企业)快速发展的奇迹和神话。但是,在近些年我们发现这一招不那么好使了,很多“中国制造”企业开始觉得“力不从心”、包不住成本了。这种局面的原因大致有以下三个:一是以往我们的低成本很大程度来自于充足的劳动力供给和低廉的劳动力成本,而现在的情况是“人口红利”已经开始消退,劳动力并没有如想象的那样无限制地供给下去;二是原先低廉的原材料不再一如既往地廉价了,原材料价格上涨必然带来生产成本的上涨;三是我们之前的低成本一部分来自于对环境问题的忽视,当出现各种河流水源污染、雾霾笼罩现象的时候,在国内环保政策的重压下,很多企业不得不开始补交之前对环境“拖欠”的生产成本。

从管理的角度,当前我国很多企业低成本战略失效的原因也可以归结为三点。一是低成本的来源过于单一,情况一旦发生变化,低成本优势就无法保持下去。二是很多企业错误地认为低成本的优势可以一直保持下去,这种思维和“活得挺好”的现状让很多企业“不思进取”。另外,为了保持这种优势,企业也不太愿意投入更多的资金进行产品和技术升级,既得优势反而成为变革的包袱和阻力。三是一些企业发现生产成本升高时,就把一切转嫁给员工,于是开始削减员工的工资和福利待遇。

我们不得不说国内很多企业对低成本竞争战略还没有真正学到家,需要重新去学习那两个经典的案例。对于低成本的来源,特别需要强调的是,波特提出的低成本战略的准确名称是“总成本领先战略”,这包含了低成本来源多元化的问题。西南航空公司所奉行的正是总成本的领先,它的低成本主要来自于运营的时间效率,就是尽可能提高设备使用率并尽可能节约乘客的时间,其次还来自于诸多细节,如航线只设置国内短线、反复使用塑料的登机牌及不提供用餐服务等。而西南航空则将员工视为公司最宝贵的资源,“赚钱,给每位员工提供稳定的工作”成为企业的目标之一,无论民航市场竞争如何激烈,西南航空也绝不会通过削减员工薪资来降低运营成本。类似的,丰田企业的总成本领先则来自于对生产过程的不断创新和卓越的质量控制,基于这种全面管理,丰田可以从产品生产的任何一个环节降低成本。

以上对比分析的结论是,我们的很多企业应该更加努力地去学习低成本战略的“神”,构建出多元化、全过程的低成本来源,并通过提高管理效率、提升员工的积极性和创造性来保持竞争优势。对很多制造企业尤其是代工企业来说,更是到了不得不转变思路、努力实现产品和技术升级的时候了。

  

三、“竞争就是要将对手‘干掉’,通过不断挤垮同行企业进行竞争”

“一山不容二虎”和“一家独大”的思维好像对中国很多企业的影响巨大,似乎我们的企业只能有两种状态:一是已经成为行业或者地区的“老大”,二是走在成为“老大”的路上。那些已经是“老大”的企业为了保持权威地位,常用的办法是设置较高的行业和产品准入标准,将一些踌躇满志的后来者拒之门外;而那些想成为“老大”的企业要么怀着类似于政治野心家“马基雅利主义”式的心态,要么就是怀着与对手“一比高低”、“你死我活”的心态。前面提到的三大彩电厂商之间恶战的起因就是希望挤走主要竞争对手,最终能够“一家独大”。而年最为著名的腾讯大战奇虎事件,两家公司正是犯了“有你没我”的恶性竞争心态,在IT行业和广大用户中造成了极坏的影响。

其实,古人很早就为我们给出过明示,所谓“单丝不成线,孤木不成林”,同行的企业间并不单是竞争的关系,更重要还有相互依赖、协同发展的关系。随着组织生态学的兴起和深入研究,人们逐渐意识到当一个行业企业密度低时,企业存在的合法性也是比较低的,只有当密度逐渐增大时,不断壮大的行业才能够不断建立制度基础并获得政治权力。这种思想与古人所说的“木秀于林,风必摧之”的道理是一致的。

再比照森林的生态组成也能发现这个规律,一片树林里可能只有几棵参天大树,在它们周围还会生长出很多小树、不计其数的灌木和小草,这些大小不同的植物存在着争夺阳光、水分和土壤的关系,但同时也存在着大树庇护小树和小草、小树和小草滋养大树的互惠关系,这就好比一个行业中为数不多的大企业和数量众多的中小企业之间的关系。

这并不是劝诫企业只重视联合而不要竞争,而是告诉企业要处理好个体能力和群体发展之间的关系。在与对手竞争时要意识到,打倒对手很有可能也是在破坏由自己和若干对手构建出的行业生态圈,在一些时候一定要“手下留情”,打败对手并不只有击垮它、兼并它这些极端的方式,有时用“抛出橄榄枝”的方式打败对手远比用“亮出刺刀”的方式效果要好得多,更能体现出企业的社会责任感,也更能够赢得对手和同行的尊重。

  

结论和讨论

一是我们需要重新深入学习竞争战略和典型的企业案例,准确把握竞争战略的真实内涵,在学“形”的基础上具备竞争战略的“神”。

二是我们要正确处理好“竞争”和“竞争优势”之间的关系,竞争优势是在竞争中体现出来的企业经营结果,但竞争绝不是形成竞争优势的手段,通过提高管理效率、发挥员工积极性和创造性、实现产品和技术升级、创新产品和服务等一系列手段来赢得顾客,这才是企业应该努力修炼的“内功”。

三是企业在竞争中要具备在行业发展层面更为宏观的视野和更强的社会责任感,在与对手博弈的同时,也要重视对手在整个行业生态中的作用,要打败对手而不是一味地打垮、“打死”对手。

说到底,以上三种认知和行为偏差都是企业没有把“好钢用在刀刃上”的结果,即对竞争者







































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