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新竞争战略崛起

来源:竞争战略 时间:2017/8/10
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发文主体:管理实践(ID:lanjiangroup)

文章来源:哈佛商业评论

文章仅代表作者本人的观点,不代表管理实践的观点。如来源标注有误请告知,我们及时予以更正/删除

在《创新与企业家精神》中,彼得·德鲁克观察了那些依赖知识创新的行业,他写道:“在很长一段时间内,人们可能会感觉到会发生某项创新……紧接着是突如其来的爆发。在此后短短几年内,人们会异常振奋,初创公司和新产品发布将层出不穷……最后是行业大洗牌,没有几家公司能最终存活。”

德鲁克认为问题的关键是由于以知识为基础的创新“几乎从不取决于某个单独的因素,而依赖于不同种类知识的融合”。早期技术突破确实会引领风潮,但只有所有条件都成熟后,人们才会取得有意义的进步。

尽管我无法证明德鲁克观点的科学性,但在战略研究领域,我认为这是一个极为精准的描述。在诞生之初,战略研究并不严谨,其内容大多源于类似SWOT分析或波士顿矩阵等常识性方法。但是,年迈克尔·波特的五力模型永久性地改变了这个领域的面貌。五力模型巧妙总结了20世纪60年代和70年代,人们对产业组织的经济研究。几乎在一夜之间,基于知识的创新使战略成为一个重要的研究领域。波特为实践人士撰写的著作《竞争战略》也获得了巨大的成功。

波特的观点很快引起轰动,它甚至吸引其他领域学者对战略产生兴趣,并推动了战略管理协会(StrategicManagementSociety)和战略管理杂志(StrategicManagementJournal,一份同行评议性质的学术期刊)的建立。同时,阐述组织间产生长期绩效差异原因的非规范性论文如雨后春笋般涌现。资源基础观理论、动态能力理论和交易成本经济学理论也逐一诞生。不久后,海量的相关实证研究也纷至沓来。

年,亚当·布兰登伯格(AdamBrandenburger)和小哈伯恩·斯图尔特(HarborneStuartJr.)提出了另一开创性理论——以价值为基础的商务战略(Value-basedBusinessStrategy)。尽管对于战略领域的实践者而言,这个理论没有像波特的五力模型那样流行,但这项研究促使数量经济学家们发表了大量有关战略的文献。

竞争再定义:五力化一力

在大多数行业中,企业、供应商和客户,都有权选择如何以及和谁创造价值。为了创造更多的价值,他们可能改变与现有供应商和客户的交易方式,或者转投其他供应商或客户。反过来,企业的合作方(供应商、客户)也有类似的选择权,他们也可以选择如何与企业,以及他们自己的供应商和客户交易。

从这一事实中,我们可以得出对竞争力的正式定义:实际价值创造与潜在价值创造之间的张力,实际价值创造是企业与现有合作伙伴交易创造出的价值,潜在价值创造是公司与其他交易对象交易所可能创造的价值。该定义适用于行业中所有企业、供应商和客户。

有了这个定义,我们便可以为参与交易的合作方赋予身份,然后将它们放到数学博弈模型中,最后输入竞争张力的数据,当各方对资源和能力进行投入时,我们便能掌握这些投入所能带来的回报。你也可以利用大数据——在海量的数据库中跟踪客户的行为、开支、股价、公司账户等等,来帮助完成这项工作。到目前为止,其他任何战略理论都无法像价值捕捉模型一样,准确地对公司战略决策的效果进行建模,也无法利用数据对战略假设进行测试,例如,某项管理流程或投资能否提高公司在其行业内捕捉价值的能力。

与波特的战略框架相比,价值捕捉模型的不同主要体现在两个方面。首先,对于公司面临的机遇,波特认为它在很大程度上取决于其他各方对公司拥有(或未拥有)的力量,例如供应商议价能力、客户议价能力、新进入者的威胁、替代产品威胁以及同行竞争。但是,其他企业可能会为争取该企业而相互竞争这种现象,只被视为其他企业施加在该企业的力量的调节因素而被掩盖。

波特将竞争与五类不同参与者捆绑到一起,增添了不必要的复杂性。相比之下,价值捕捉模型定义中只







































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